为发挥集团优势，海航创造性地建立了以资源共享为主要目的的“产业板块管理模式”。航空运输板块中的海航股份、新华、长安、山西4家航空公司，从2002年10月27日起统一以HU的代号合并运行，统一徽标，统一航班号，使资本、人力、技术在集团内部得到了优化配置。

    “在海航，我实际就管七八个人，加上执行层领导，最多也就20多人。管理的根本不在于告诉干部该去干什么，而是要让干部知道自己该去干什么。”陈峰说，“但是一遇到问题，我会小题大做。比如说员工食堂搞不好，首先要看它的系统有没有毛病。第二看用的人的资历、能力够不够。第三看是不是偶然，是不是因为个人的失误。总之，领导者应该会以小见大，从一些小事判断出制度和系统有没有毛病。”

    陈峰也是国内较早认识到企业信息化建设必要性的企业家。海航集团于2000年成立了海南海航航空信息有限责任公司，负责集团的信息化建设。到目前，已经建立了以海口总部为中心、辐射到全国各分支机构、连接所有业务板块和业务单位、覆盖所有管理功能的大型广域网络————“海航集团E网”。海航的网络化办公在中国航空业中是最好的之一，70%的工作可以通过网络完成。 

    海航进一步脱胎换骨的机遇在哪里？就在于国际化，就是要创造一个属于中国人的世界级航空品牌。

    海航的事业，发源于海南，发展于海南，陈峰在任何时候、任何场合都坚定不移地表达出要永远扎根于海南的决心，但他从一开始，就没有把海航蓝图的半径局限于海南。这使得海航在成长之初就被注入了浓厚的国际化“基因”。

    他认为，“今天不再是中国企业家仅仅站在自己企业角度看问题的时代，我们不可回避地要正视时代带来的影响，要把自己的视野放在全球。”

    2000年，海航明确提出了“379”发展目标，即从2000年起，3年之内造就中国优秀品牌企业，7年之内造就亚洲优秀品牌企业，9年之内造就世界优秀品牌企业。围绕这一目标，海航相继制定了一系列战略发展规划并组织实施。

    与此同时，陈峰积极推动企业管理同国际接轨。海航运营之初就借鉴世界上先进航空公司统一实施安全生产和优质服务的做法，结合实际组建了生产运行中心，一揽子推进航班运营、安全监察和服务监督。在财务管理上，实行了国际通用的财务制度，并建立了“全面预算管理”体系。1999年，海航通过ISO9000国际质量认证，成为中国民航业第一家通过该项国际标准的企业。众多国外先进的管理方法在海航落地生根，为其铺开了迈向国际一流公司的通道。

    让陈峰比较满意的是，海航已具有较强的国际化意识，在体制、机制和管理上积极推进与国际接轨，这些为实施国际化战略奠定了一定基础。但他也深知，一个走向国际化的大企业，必须在企业规模、资金实力、客户市场、竞争战略、经营管理、人员素质等方面有一个非常大的扩展、转变和提升。

    海航进一步脱胎换骨的机遇在哪里？就在于国际化，就是要创造一个属于中国人的世界级航空品牌。“这有3个标志，一是机队规模在250架以上，我们已达到了一半多；二是旅客认同感，现在国内已比较认同海航，我们正以新加坡航空公司为标杆，继续努力；三是各种运行指标进入世界航空20强。所以我们要以全球视野来进行各种资源的配置和整合，实现与国际市场和国际标准的接轨。”

    于是，发展大型化航空的设想浮出水面。近两年来，海航集团为中国新华航空集团有限公司的组建不断努力。重组甘肃机场集团，成立广州分公司，组建云南祥鹏和重庆航空，定向增发股票筹资56亿元，筹建大新华快运航空公司，获商务部批准成立新华航空控股有限公司……